1、巴納德的組織理論
組織是由個人組成，參與組織的每個人，是為了完成一個共同的目標或任務而聯結在一起，這個目標或任務屬于組織，與個人沒有任何關系。而組織是一個有意識地對人的活動或意愿進行協調的體系，其中最關鍵的因素是經理人員，具體如下：
- 是個體行為構成了組織系統。也就是說組織是由人的行為構成的系統，而不是人構成的系統。
- 個體的心理因素和目的的差異產生動機，引發人的行為，
- 但因為人的有限能力，需要與他人合作，以克服限制。這種限制有可能是體力上的、知識上的、時間上的等等。
- 合作就形成了群體，群體也成了個體行為的集合，和更多目的的集合。
- 群體行為的持續性和擴大化，就會形成秩序和正式的共享目的，變成正式組織。
- 正式組織要持續維持個體的合作，就需要持續的生產和提供給個體足夠的誘因，這些誘因既有特殊誘因（如物質誘因、個人支配機會、良好物質條件、理想恩惠等），又有一般誘因（如關系吸引、習慣的環境、擴大參與的機會、交流等）。
- 而生產和提供誘因的能力就是組織生命力。
組織分為正式組織和非正式組織：
- 對于正式組織，所有的人都是基于協議而進入組織；組織和個人之間的關系，會由隨時根據環境而變化的指令來控制（而不是由協議控制），而指令的改變都是為了組織的利益、目標。
- 社會成員之間的相互作用，會構成非正式組織，這些作用包括身體上的接觸、合作、交流、語言等等，它是以一種重復性的習慣的方式或形態出現（文化）。在非正式組織中，具體的行為是有組織性的，但后果都是無意識造成的。
- 正式組織中存在著非正式組織，正式組織的分裂作用和專業化分工，會造成非正式組織的分割和隔離，從而限制非正式組織的擴張。而非正式組織在正式組織中，可以起到促進溝通和穩定人們行為的作用。
組織要生存，就必須有個人愿意為達到一個確定的目標而進行協作活動。個人對是否參與組織活動，會依據個人目標愿望作出選擇，受個人動機的影響。組織中的管理人員通過改變個人動機來影響他們的行為，促進組織目標的實現。在對組織成員進行管理的過程中，管理人員需要了解和研究組織成員的個人特征，并要認識到：
- 員工既是一個完整的個人，其行為有其個性、直覺和主觀的一面；同時，員工又是在特定組織中扮演著有限角色的組織成員，其行為又會有理性、客觀和非個性化的一面。
- 管理人員的權威，取決于指揮下屬的命令是否為其下屬所接受，如果命令不被接受和服從，權威也就不存在。
- 組織中的每個人都具有自由意志，但其行為又受遺傳、社會和環境中的各種因素的影響。管理人員一方面要讓下屬對自己的行為負責；同時又必須認識到，在許多情況下人們是無法對自己的行為負責，因此不要盲目對個人無法控制的事情進行指責，而是要通過改變環境條件和提供恰當的刺激手段，來影響和引導組織成員的行為。
2、正式組織的協作
組織是一個協作系統，正式組織的協作包括三個要素，即協作的意愿、共同的目標和信息溝通。
- 協作的意愿：組織成員愿意提供協作條件的勞動和服務是組織程序所不可缺的。協作的意愿意味著個人要自我克制、交出對自己的控制權，這種個人行為的非個人化（組織化），既有可能促使成員對組織有持續的個人努力。協作意愿的強度取決于個人提供協作而導致的犧牲與組織因個人的協作而提供的誘因這兩者之間的比較。
- 共同的目標：是達到協作意愿的前提。個人愿意為組織目標貢獻，并不是因組織目標就是個人目標，而是因為意識到實現組織目標有助于個人目標的實現。管理人員的一項重要職責就是，幫助組織成員加深這種認識，協調好個人目標和組織目標的沖突，避免組織目標和個人目標的不一致或理解上的背離。
- 信息的溝通：組織的存在及其活動是以信息溝通為條件，它聯系著組織目標和不同成員的協作意愿，確保不同成員對組織目標有共同的認識；同時，也是組織了解成員的協作意愿及其強度的渠道。
3、經理人員的職能（責）
在一個企業中，經理人員的作用就是作為一個信息聯絡的中心，協調組織中的各個成員的活動，使組織正常運轉，從而實現組織的目標。經理人員須具有三項基本的職能：
- 建立和維持一個信息溝通系統
。組織活動的復雜性以及協調不同成員工作的重要性，需要建立一個正式的信息溝通系統，即經理人員（或管理人員）組織，包括確定和闡明經理人員的職務，以及找到適合的人擔任這一職務。 - 從不同的組織成員處獲得必要的服務，包括招募和選聘能夠提供適合服務的工作人員，維持組織的誘因，保證協作系統的生命力。
- 規定組織的共同目標，并且用各個部門的具體目標加以闡明。規定組織的目標是不可能由單個經理人員來完成的，這樣即使制定出來了目標，也是不會被成員所接受。因此，組織的整體目標要整合來自各個部門的單獨的、具體的目標，這實質上就是把組織的權力交給了各個部門甚至員工，讓所有的部門都能夠接受組織的目標，并相互聯系、相互協調地實現組織的目標。
提出、規定、形成共同的目標，這是最早的“目標管理”思想和實踐，與其說這是一種科學，倒不如說這是一種藝術。要形成共同的目標，不僅要決定各個部門行動舉措，還要從整體上去考量和平衡，并合理安排；同時，在做出目標的選擇和決定時，也要綜合考慮對多個部門的影響，即要考慮到決定的好處，也要考慮到決定的壞處，所以，高層的經理們要有整體的系統的觀念，要在各個部門的目標、利益之間找到最佳的平衡。
而經理人員的主要責任，就是提出目標，并獲得實現所定目標必需的資源和努力，對目標的實現進行管理。而這種目標管理的最大好處，就是能夠使管理者控制他們自己的成績，這種自我控制的方式可以成為更強烈的動力，推動他們盡最大的努力把工作做好。
二，巴納德管理理論的貢獻
如果說泰勒、法約爾開創和奠定了古典管理理論的基礎，那切斯特·巴納德就是現代管理理論的奠基人。巴納德作為一個企業家、系統組織理論的創始人、現代管理理論的社會系統學派
第一，建立了現代組織理論的基本框架。
巴納德從社會系統的視角，看待企業、員工及其和社會的關系，獨創出一套遠超其時代的組織理論，建立了現代組織理論的基本框架；然后從簡單的人、組織與社會的協作關系入手，揭示組織的本質和最普遍的規律，為后期組織理論的發展及實踐奠定了基礎；比如橫向組織和等級組織的劃分、組織結構及結構性平衡、組織的身份制度和社會聯接等，為企業組織的設計、問題分析和發展提供了有效的理論依據。
第二，把個人目標與組織目標相結合，實現個人與組織的協作。
把個人目標與組織目標結合起來，被認為是管理思想發展史上具有里程碑意義的思想。巴納德通過協調個人目標與組織目標，實現個人與組織的協作，并把目標的規定和平衡作為管理人員的重要責任和工作，這是最早的“目標管理”思想和實踐。
德魯克認為，企業的管理方法就是目標管理，管理（者）的工作就是實施目標管理，但德魯克在其所有的著作中，都沒有明確地解答“為什么是目標管理方法？為什么不是其它方法？”。實際上，這個答案就是巴納德的組織協作理論，德魯克只是在操作層面應用、細化了巴納德有關目標的思想，并把它發展為目標管理。然而，德魯克把目標管理的方法主要用在了管理員工的績效上，卻有違巴納德通過目標實現個人與組織協作的初衷。
第三，提出了經理人員的職能，一直影響著后期的管理思想的發展和方向。
巴納德在1938年出版的《經理人員的職能》中，提出了經理人員的職能，這對當時的理論學術界和企業界是劃時代的影響，一直影響著后期管理思想的發展和方向，直到現在。比如，“建立信息聯絡中心”，是明茨伯格在2011年構建的管理新模型的核心，更是當下信息化、數字化時代管理的核心；“提出和規定目標”是德魯克提出的管理者的工作的主要內容；而在設定目標時基于組織的平衡做出決定的思想，西蒙就直接把它發展成決策理論，并創立了決策學派。
當前，大家可能對組織管理、目標管理、激勵、決策、領導力等等管理概念都不陌生，但是，如果要為當前的這些管理概念、實踐和思想尋源，可能都有巴納德思想的影子。
總結
組織是一個協作系統，個體要加入組織并與組織協作，基于三個因素，即協作的意愿、共同的目標和信息溝通。而經理人員的主要責任，就是提出目標，并獲得實現所定目標必需的資源和努力，對目標的實現進行管理。
巴納德的管理理論和思想，來源其畢生從事企業管理工作的經驗總結，且其職業的經歷從職員、工程師到公司總裁，因此，巴納德的管理理論和思想，是從實踐中來，并在實踐中得到其充分驗證的理論，經得起實踐和時間的檢驗，同時，又是真正意義上的管理實踐。
2025-09-18 15:12:10引言
企業文化是企業的靈魂和核心競爭力，它塑造了企業的價值觀、行為準則和組織氛圍。在全球化的今天，多元化與包容性成為了企業文化建設的重要組成部分。多元化與包容性不僅能夠吸引和留住人才，還能夠激發創新和提高企業的競爭力。本文將深入探討多元化與包容性的內涵、價值和在企業中的應用與實踐，以及如何通過多元與包容性文化建設推動企業的可持續發展。
全球化背景下的多元與包容
在全球化日益加劇的背景下，企業面臨著來自不同文化、價值觀和背景的員工和客戶。因此，建立多元化和包容性文化成為了企業發展的必然選擇。多元化和包容性文化能夠幫助企業更好地理解和適應不同的市場和客戶需求，提高企業的市場競爭力和品牌影響力。
一、多元化的內涵與價值
多元化的定義與內涵
多元化是指在一個系統、組織或環境中存在著多樣性和差異性。在企業中，多元化主要體現在員工的種族、性別、年齡、國籍、宗教、性取向、教育背景和工作經驗等方面。多元化能夠為企業帶來不同的觀點、思維方式和解決問題的策略，從而豐富企業的文化內涵和提高企業的創新能力。
多元化帶來的價值與優勢
多元化能夠帶來多樣的觀點和思維方式，有助于企業更好地理解和適應不同的市場和客戶需求。多元化還能夠提高團隊的創新能力和問題解決能力，從而提高企業的競爭力。此外，多元化還能夠提高員工的滿意度和忠誠度，降低員工的離職率，從而提高企業的人力資源效率。
多元化在企業中的應用與實踐
許多企業已經認識到了多元化的重要性，并采取了一系列措施來推廣多元化。例如，一些企業制定了多元化招聘政策，以吸引來自不同背景的人才。一些企業提供了多元化培訓，以提高員工的多元化意識和文化敏感性。還有一些企業設立了多元化委員會，以監督和推動企業的多元化進程。
二、包容性文化的深度解讀
包容性文化的含義
包容性文化是指企業能夠接受和尊重員工的差異性，創造一個每個人都能夠參與和貢獻的環境。包容性文化要求企業領導層和員工都能夠尊重和欣賞彼此的差異，以及開放和接受不同的觀點和思維方式。
包容性文化與企業發展的關系
包容性文化能夠提高員工的滿意度和忠誠度，降低員工的離職率，從而提高企業的人力資源效率。包容性文化還能夠提高團隊的創新能力和問題解決能力，從而提高企業的競爭力。此外，包容性文化還能夠提高企業的品牌形象和聲譽，吸引更多的客戶和投資者。
如何在企業中建立包容性文化
建立包容性文化需要企業領導層的承諾和支持，以及全體員工的參與和努力。企業可以通過制定包容性政策、提供包容性培訓、設立包容性委員會等措施來推廣包容性文化。企業還需要定期評估包容性文化的效果，以確保持續改進和發展。
三、多元與包容：企業文化的雙翼
多元與包容的關聯性
多元化和包容性是企業文化建設的兩個重要方面，它們相輔相成，共同推動企業文化的發展。多元化為企業帶來了多樣性和差異性，而包容性則為多樣性和差異性創造了一個積極和支持的環境。只有在包容性的基礎上，多元化才能夠真正發揮其價值和優勢。
多元與包容如何共同推動企業文化的發展
多元化和包容性能夠提高企業的創新能力和競爭力，提高員工的滿意度和忠誠度，降低員工的離職率，提高企業的人力資源效率。多元化和包容性還能夠提高企業的品牌形象和聲譽，吸引更多的客戶和投資者。通過推廣多元化和包容性，企業可以更好地適應和應對不斷變化的市場環境，實現可持續發展。
多元與包容在企業文化中的平衡與融合
多元化和包容性需要在企業文化中找到合適的平衡和融合點。企業需要在尊重和欣賞差異的同時，創造一個每個人都能夠參與和貢獻的環境。企業還需要在推廣多元化和包容性的過程中，考慮到企業的實際情況和需求，制定合適的政策和措施。
四、實施策略：構建多元與包容的企業文化
制定多元與包容的企業文化政策
企業需要制定明確和具體的多元化和包容性政策，以指導企業的行為和決策。這些政策應該涵蓋企業的各個方面，包括招聘、培訓、晉升、薪酬、福利等。企業還需要確保這些政策得到有效的執行和監督，以確保達到預期的效果。
推廣多元與包容的企業文化實踐
企業需要通過各種途徑和方式來推廣多元化和包容性。企業可以通過培訓和宣傳來提高員工的多元化和包容性意識，通過激勵和獎勵來鼓勵員工的多元化和包容性行為。企業還可以通過合作和交流來推廣多元化和包容性，與其他企業和組織共同學習和進步。
評估多元與包容的企業文化效果
企業需要定期評估多元化和包容性的效果，以確保持續改進和發展。企業可以通過問卷調查、員工訪談、數據分析等方式來收集和分析多元化和包容性的數據。企業還需要根據評估結果，制定和調整多元化和包容性的政策和措施，以更好地滿足企業和員工的需求。
結語
多元化與包容性是企業文化的重要組成部分，它們為企業帶來了無盡的可能性和機遇。通過推廣多元化與包容性，企業不僅能夠提高自身的競爭力和創新能力，還能夠為社會的多樣性和和諧做出貢獻。在未來，我們期望看到更多的企業加入到多元與包容的行列中來，共同創造一個多彩多姿、和諧包容的世界。
2025-09-03 09:40:28管理的目的是為了提升效率，這是德魯克和我們的共識。也就是說，管理從根本意義上是解決效率的問題。那么，我們的效率從哪里來？管理的邏輯如何？這是我們今天遇到的問題。
從管理演變的歷史來看，管理演變的第一個階段是科學管理階段，代表人物是泰勒，這個階段所解決的問題就是如何使勞動效率最大化；管理演變的第二個階段是行政組織管理階段，代表人物是韋伯和法約爾，這個階段解決的問題就是如何使組織效率最大化；管理演變的第三個階段是人力資源管理階段，包括人際關系理論和人力資源理論，這個階段解決的問題就是如何使個人效率最大化。
因此，如果對管理所談的效率做細致的劃分，就是勞動效率、組織效率和個人效率。先解決勞動效率，然后解決組織效率和個人效率，當順序顛倒時我們會發現管理無效。因為個人效率需要支付條件，而支付條件是需要組織給出的，如果沒有勞動生產力的產出就不可能有組織效率，沒有組織效率就不可能有個人效率。
一，“管理就是協調”，這是孔茨
在孔茨之前，法約爾
孔茨將管理定義為“計劃、組織、領導、控制”四大職能，而唯獨把“協調”從法約爾的五大管理職能中去掉，是孔茨認為，“協調”不應該是一項獨立的管理活動，而是所有管理活動的內核要求。
二，孔茨把“協調”上升到管理的本質屬性。
孔茨未單獨把“協調”作為管理職能，而是將其融入到其它職能的實現過程，把“協調”提升到了管理的本質屬性。比如計劃時需要協調資源，組織時需要協調部門，領導時需要協調團隊，控制時需要協調目標和實際結果，可見，協調應該是內嵌到管理的每一個職能中，而不是獨立存在。
- 計劃：協調目標與資源，比如協調生產和原材料等資源、平衡長期戰略與短期預算。
- 組織：協調部門分工與權責關系，比如設計跨部門協作流程、團隊協作。
- 領導：協調個體目標與組織目標（這是巴納德
的觀點），比如通過激勵與溝通化解沖突。 - 控制：協調實際績效與預期目標，比如通過反饋調整行動。
（以上都可以說，存在一些“協調有限的資源與無限的欲望之間的矛盾”。所以，題主的說法也不算片面。）
孔茨把“協調”提升到管理的本質屬性，也是對法約爾管理理論的繼承和發展。法約爾是在工業時代的早期，那時企業的組織結構比較簡單，明確、獨立的“協調”職能可能足以解決當時的組織問題；而孔茨是在戰后50年代，企業的組織已經變得更為復雜，“協調”可能更分散在各個層面、各個職能、各個過程。
三，解決問題，才是管理的本質。
然而，孔茨把“協調”上升為管理的本質屬性，這一點卻有一定的片面。
為什么要“協調”？是因為有沖突、有問題、有矛盾存在，需要解決問題，而“協調”就是為了解決問題。從這一點看，解決問題才是管理的本質，“協調”只是一種手段。（可以參閱：什么是管理的本質？）
四，“協調”的管理本質化的負面影響。
“協調”，是被動解決問題的方式，當“協調”被認為是管理的本質，“協調”也就成為了理所當然的管理行為，工作中出現大量的“協調協作
但是，我們必須認識到，工作中的協調協作，其根源是任務之間存在著相互的依賴關系。工作中需要員工大量地、頻繁地參與協調協作，這對組織來說并不是一件好事。
協調協作多了，工作中的偏差、誤解、工作量及工作能力失衡等方面的可能性也就多了，從而給員工帶來無形的壓力。隨著壓力累積成巨，又會造成對團隊協作的反噬，影響到組織中人際關系的惡化和員工的協作疲勞
要消除或減輕員工的協作疲勞，就要降低員工在工作中的協作量，也就是要降低工作的任務結構和組織結構的復雜性。同時，通過工作流程的精益改進，消除不必要的協調和協作。
與此同時，我們還需要在思想上、認識上和觀念上有所改變。工作中依賴協調協作（尤其是依賴大量的協作），是組織在任務、結構、流程、管理等方面存在問題的表現。我們不能通過過度要求和強化員工的協調和協作意識，而忽略甚至無視組織在管理上進行改進的責任，否則，員工的協作疲勞就是必然的結果，所謂的愉悅工作、創新的激情，就是可望不可及的假象和形式。
2025-08-12 14:42:07 文化變革是一個漫長的過程。研究表明：一家企業要真正實現從舊文化向新文化的轉變，需要 5~10 年甚至更長的時間。比如，通用電氣公司前總裁杰克·韋爾奇
一個企業的企業文化是不斷更新的過程，這也是文化本身的要求。
1
阻礙中國企業文化變革
的五個傳統觀念和行為
無論儒家文化
1.重討論不重行動
喜歡討論，喜歡尋找問題，喜歡評判和發表看法，但是不愿意做出承諾和行動。在管理中，發現問題可以說人人都會，但是解決問題卻是人人都躲。如果讓大家討論問題，會得到無數的問題；如果讓大家給出解決方案，會發現什么也得不到。特別是當人們發現這些方案需要自己去做的時候，就更加不會得到什么。
2.重他人不重自己
我曾經在很多場合說過這樣一句話：「在中國，大家都活得很辛苦，因為我們用一生一半的時間看別人怎樣活，用一生另一半的時間活給別人看，我們自己該如何活，沒有想過?！?/b>可見，我們是以別人為標準的。
3.重形式不重內容
比如，我在看一個行業資料時，業內人士很高興地給我描述：美國排第一，中國排第二。我告訴他：第一、第二之間的差距非常大，不可以第一、第二的形式來看，而應該關注其內容。第一是第二的十倍，第二還有意義嗎？又如，我們很多人都關心中國進入世界 500 強企業的數量，這個數字自然重要，但是更重要的是要看什么樣的中國企業進入世界 500 強，這才是最關鍵的。
4.重權力不重責任
對權力的崇拜可以說是到了極致，無論是在稱呼上還是在行為上都無法淡化權力的概念。如果注重權力能夠與責任相匹配，也不是什么壞事，只是可惜人們只是關注權力，并不關注責任。典型的例子是在稱呼上，中國習慣免掉「副」字。更多的人要待遇、要權力，不要責任，甚至在社會上流行，做官要做副的。而人們只對領導者給予關注，用杰克·韋爾奇的話說：「每個人都是臉對著董事長，屁股對著顧客。」
5.重綜合不重分析
大部分人的習慣中，喜歡綜合和歸納，所以我們看到很多決策都是一個綜合決策，一個折中的選擇，人們不會做原則性的爭論，更不會做嚴謹的分析和論證，因此我們得到的往往是可接受的報告，而不是可行性的報告。
2
企業文化變革流程
企業文化變革歷時長久，是一個全面而系統的工程。文化問題不會自行得到解決，僅僅實施零星的努力，并不足以支持一個全面、長久的文化變革。文化變革需要時間、耐心和堅持不懈，需要從領導者到員工的徹底努力，需要擁有一套系統的變革流程和步驟。
1.描述現有的企業文化
企業家要意識到企業的文化是如何影響自己和員工行為的，別人對這些行為又是如何接受和反應的。這意味著要學習一些成規，然后再超越它們。文化變革必須在了解企業的文化背景下進行，盲目地進行文化變革有時候甚至會把自己殺死。所以，進行企業文化變革的第一步就是了解現有的文化體系。
2.構建新的企業文化體系
每個企業都有自身的目標，這些目標的實現需要環境的支持，但很多企業對兩者的聯系沒有給予足夠的重視，僅僅從環境的要求出發，制定了一些漂亮的、時興的、但與自身不適應的價值觀體系。結果，價值觀成了擺設，人們僅僅記住了這些口號與標語，實際工作中卻依然如故。在日常生活中，對于那些「我們賴以生存的價值觀」的口號，員工們甚至采取嘲笑的態度。為此，構建新的文化體系時，一定要與企業戰略、企業環境相匹配。
3.制定文化管理計劃
文化變革應該是一種事先做出的考慮成熟、計劃周密的努力，而不是等問題發生時作為補救措施的些許努力或權宜之計。管理者必須預計和考慮現有制度中，哪怕是一個微小的變化將會如何影響到企業中的其他方面。一旦決定進行文化變革，就要制定一個標準的變革計劃，從而規范和指導變革中人們的行為。同時，變更模式的選擇、變革應該牽涉到哪些部門、變革的階段與進度、變革中的計劃人員和執行人員安排等都會在計劃中明白地列出，以保證整個變革工程的連貫性，同時也讓企業明了變革所到達的階段。由于文化具有阻礙變革的天然傾向，在制訂變革計劃的過程中，企業家一定要清楚哪些是支持變革的文化因素，哪些是阻礙因素。
4.執行文化管理計劃
新系統的實施給企業文化變革帶來了新生力量，而文化的形成需要強有力的灌輸。僅僅制定一些標語和口號，在企業各種場合甚至員工的T恤衫上貼上口號，并不能讓企業的文化真正發生改變。想要變革成功，必須付出艱辛的文化方面的努力。
執行文化管理計劃之所以困難，在于：
（1）規模本身就是問題所在，尤其是那些規模比較大的企業，讓成千上萬的人共享同一個價值觀、標準是一項艱巨的工作。
（2）許多企業并不是首次進行文化變革，員工可能已經參與了太多沒有系統規劃的文化變革活動，對于不斷變化的文化體系，已經疲于應付。
（3）信仰、價值觀是非常難以改變的，而這些又是變革企業文化時必須改變的。正是這三點原因，占用了企業的大量資源，尤其是時間資源。
文化變革是一個全員參與的過程，雖然決策在于企業家和高層管理人員，但執行和鞏固在于全體人員，因此，一定要注意員工行為和觀念上的更新。這就需要系統的培訓，這些培訓包括企業文化理念培訓、員工行為培訓等，目的是讓員工盡可能對新的企業文化系統有一個明確的認識，最終達到心理上的認同和行為上的一致。
5.文化監控
文化的回歸性和慣性有時會破壞先前所做的努力，因此，必須對變革后的文化加以保持和鞏固。很多企業有過這樣的經歷：下定決心改變并制定了完善的變革計劃，可是不久就發現兜了一個圈又回到了原點。企業不僅沒有變得更好，反而可能不如從前。
新企業文化系統的實施需要企業家和員工改變現有的工作方式、程序、習慣和傳統，不僅緩慢且具有回歸性，因此，對新文化進行調控和追蹤，以確保它繼續發揮作用并獲得預期的成果是至關重要的。整個監控工作可以由一個專門的管理團隊負責，也可以動員全體員工互相監督。
3
衡量文化變革成果的標準
1.達成共識
文化的根本功能是凝聚力的功能，簡單地講就是達成共識。很多人認為達成共識是很困難的事情，但關鍵是你是否關注為達成共識所必須做出的努力。達成共識只需要做到四件事情：共同的事物、共同的語言、共同的舉動、共同的感受。達成共識不是太難的事情，只要我們善用工作環境、工作服裝和工具以形成共同的事物，善用管理制度和激勵手段以形成共同的舉止，善用公司用語以形成共同的語言，善用公司的形象以形成共同的感受，企業的共識也就達成了。
2.形成企業員工的行為習慣
企業文化的個性是一個企業的工作行為、工作氛圍、價值觀、信仰等各方面，但最終會體現在員工的行為習慣上。企業文化對員工的行為具有很大的約束性，在一定程度上決定了人們的行為能力，具有不同文化背景的人處于相同的環境中會有不同的反應，企業新進的員工也會調整自己的行為以適應周圍的環境，這些都是企業文化對人們思想和行為約束的表現。長期的約束，導致了人們的行為慣性。企業文化影響員工的行為，而員工的行為影響利益相關者的感受，對內，導致了部門、個人之間的互動方式；對外，影響了企業商業活動互動的方式。這兩種互動的方式直接影響企業的效率和效益，從而對企業的經營業績產生直接的影響。
3.承擔企業責任，實現社會的期望價值
多年前，我曾經把企業的責任概括為四個方面：
（1）提供好的產品服務；
（2）要有利潤；
（3）不斷提供就業機會；
（4）實現社會的期望價值。
企業責任就是企業得以存在的理由，正像其他的有機體一樣，企業的存在是要有理由的，要么產品特別好，要么能提供就業機會，最終是能實現社會對你的期望價值。企業能夠實現社會期望價值的時候，企業文化的價值觀就會形成。換個角度說，企業實現社會期望價值的途徑，內化為企業的價值觀。所以，只有承擔了社會的期望價值，企業文化才有了歸宿。企業文化就是社會期望價值的結合，找到這個結合點，企業就能生存。
總體而言，經濟的發展是一個文化過程。雖然短期的經濟行為可以用經濟邏輯來解釋，但長期的經濟行為一定會進入文化邏輯。一個人、一個企業都是如此。企業要獲得長久的競爭優勢和永續的發展，必須有企業文化作為支撐，必須培育一種長青的企業文化。
企業文化對企業來說是一筆巨大的財富，在長期的經營活動中，伴隨企業的歷史而生。自然形成的企業文化大多對企業經營沒有明顯的作用，有的甚至限制和影響了企業的發展，況且，過去成功的因素并不代表未來的成功，甚至之前曾經成功的因素也會變成未來成功的絆腳石。因此，一定要關注企業文化的保持與更新，不斷創造新的競爭優勢，只有主動的導入和塑造，才能形成一個深具企業個性和競爭力的企業文化，這樣的企業文化才能對企業經營產生更積極的影響。
路雖遠，行則將至；事雖難，做則必成。企業文化變革道路雖然有阻礙且歷時漫長，也不能短期見利見效，但如果真正得到企業的重視，并有效利用它的特性，在文化變革上保持決心和耐心，堅定不移，堅持去做，就能幫助企業構建新的競爭優勢，獲取新的市場地位。
